2000年11月10日，中央企业工委组织部的一个电话，让李家祥从一名现役的空军少将，隔天就变成了一位国有大型企业管理者。唐突的转型，并未让李家祥措手不及。国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界、善思考、敢拍板、重行动、愿担当的领军者。此后7年，李家祥以最快的速度完成了从少将到中国最大航空公司领军人的角色转变。国航也从此获得重生：从亏损到盈利20亿，并在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力排名第9，成了中国第1家在伦敦、香港、上海三地上市的大型国有企业。从某种程度上说，国航近7年的故事，正是艰难的中国国有企业改革缩影。

　　初到国航，李家祥面临的是一个烫手山芋。1998年~2000年，国航连续发生数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等案件，各类涉案违法、违纪金额高达4000多万元人民币。经营上，从1998年起，连续3年亏损。2000年，亏损额高达6.47亿元。国航的员工也因为各种现实问题怨声载道。

　　面对各种矛盾和弊病，李家祥没有怯阵，冲锋上前。上任不久，下属一分公司百余名职工聚集食堂，提出了要见新任总裁，并提了他们认为亟待解决的问题。军人的作风，让李家祥决定要顺势借力，争取把矛盾尽早化解在萌芽状态。他向员工承诺，半个月内，解决他们提出的全部要求。当天下午，他迅速派人到该下属分公司进行民意调查和投票。结果反馈回来后，他立即部署方案。最终，他只用一周左右的时间，解决了问题。李家祥的总结是，所谓“危机时刻”，有“危”的一面，也有“机”的一面。领导者要善于把握这个“机”，把“危机”变为“转机”。

　　2000年出任航空公司的老总，不是美差。在全球油价飞涨的大背景下，航空举步维艰。外国航空公司的步步紧逼，国航在国际航线市场中的占有率直线下滑。此时的李家祥和国航领导层首先思考这场经营之战的排兵布阵。在反复思考国外航空公司的案例后，李家祥意识到国内外航线失衡是国航的软肋。此后，经国务院批准《民航体制改革方案》，中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组，由此开启了中国民航业“大公司、大集团”战略之门。通过一系列的整改组合后，国航与国航空总公司和中国西南航空公司最终走到一起。在市场分布上，此时新国航的国际航线占有率最高，国内航线成功进入西南和华东两大重量级市场。2004年，新国航授让、增资山东航空集团公司48％的股权。至此，“连接南北、贯通东西”的国内战略布局基本成形。

　　在《大道相通》中，李家祥给人们的印象除了得自几十年军旅生涯的气质之外，还有他浓重的思辨哲学色彩，他将这种思辨哲学运用在管理上，总结出了开局、定位、用人、品牌、管控、资本、未来、思维8个方面的经营之道，其中贯穿了中国超大型企业的管理智慧。